domingo, 5 de noviembre de 2017

PALABRAS DEL ALMA N.76: LOS MILLENNIALS, QUIENES SON Y QUE BUSCAN?

Como les he presentado en este BLOG en muchas ocasiones, existen distintas generaciones de seres humanos que fueron integrados a nuestra sociedad, como forma de cumplir ciertas misiones en la historia del hombre. Así, les hablé en otras ocasiones de los “Niños Índigo”, los “Niños de Cristal” y nuevas generaciones de seres que se diferencian del universo terrestre según características especiales de las cuales están dotados. Todo lo anterior, les permite afectar y modificar la evolución de nuestra especie de acuerdo a ciertos parámetros previamente definidos por el Creador, llámese “creador” aquel que para cada uno sea el artífice de nuestros orígenes.

Hoy, les hablaré de una generación de seres terrestres que nació promediando la década de los ochentas y comienzos de los noventa, que tienen en la actualidad aproximadamente desde los 26 a los 32 años de edad, y que suelen ser fuertemente vilipendiados por la sociedad y generaciones anteriores. Se los encasilla como jóvenes altamente consumidores, competitivos, hijos de las redes sociales y dependientes de la tecnología…es conocida como la Generación del Milenio, y se les llama MILLENNIALS guardando muchas similitudes con la Generación X quienes los antecedieron y que son actualmente los críticos de estos jóvenes.

Si bien es una cuestión de actitud, a grandes rasgos, nacieron entre 1981 y 1995 y en el mercado laboral global llegan a los 2,3 millones. En 2013 cumplirán entre 19 y 32 años y son quienes están marcando el paso de cómo se pensará, producirá y trabajará en el futuro... no tan lejano.

Los mayores son hijos de los baby boomers, y los menores son fruto de quienes forjaron su camino bajo los lemas de la Generación X. Pero en rasgos generales, los millennials están signados por el éxito. ¿Con qué balanza miden sus logros? Según aquello que les produce placer. Para ellas y ellos, lo que importa es disfrutar (y aprender) y los proyectos en que se involucran deben marcar la diferencia. Significar y contribuir en algo.

Ambas generaciones son parecidas, son muchachos que se enfrentan a un peso tecnológico cada vez más desarrollado y cambiante, y que construyen un futuro inesperado para las generaciones posteriores.


Uno de los puntos en común que comparten tanto los millennials como la generación X es, justamente su estrecha relación con la tecnología. Para los segundos es la televisión y los netbook como para los primeros los celulares, tablets y redes sociales. En todo caso ambas generaciones mostraban rechazo por los periódicos y las noticias periodísticas, sino las páginas de retail y de compras de tecnología, zapatillas y ropa moderna, etc.


Los millennials tienen ansiedad financiera como prioridad, están pendientes del movimiento de las acciones, las bolsas financieras y la economía mundial. Muchas personas se preocupan por el dinero en toda época de la evolución del hombre, sin embargo la diferencia de esta generación es que su preocupación llega a las deudas propias y pasar horas en una calculadora financiera para descubrir cómo invertir para hacerse rico en corto plazo. Un estimado del 28% de millennials que trabajan experimentando tanta ansiedad financiera que, de hecho siempre está afectándoles en sus desempeños laborales, siendo el doble de lo que siente la población en general. Además, el 23% de estas jóvenes dicen que el estrés económico los hace enfermar físicamente.

QUÉ PREOCUPA A LOS MILLENNIALS?
Claramente, los más jóvenes tienen mucho que pensar sobre sus mentes, pero se enfocan en: Pérdida del empleo, Ahorros o falta de ellos y en Ingresos o falta de los mismos.

En cuanto al empleo, experimentan la ansiedad de creer que sus mentes innovadoras serán aplastadas por la experiencia en situaciones de crisis en la empresa. También, debido a que los millennials son más propensos a tener mayores niveles de deuda estudiantil que los trabajadores mayores, su capacidad de ahorrar es algo limitada, pero básicamente la inestabilidad de esta generación se debe a que buscan resultados a corto plazo y si las metas no son inmediatas, sus mentes se aburren fácilmente, ya que se acostumbraron a tener todo al toque de un teclado o al buscar en sus celulares las redes sociales, que solucionaban todo.

Internet, el celular y los medios sociales son herramientas naturales para estos jóvenes en su día a día: compran, hacen transacciones, comparten productos y servicios a través de la “nube cibernética”, el 94% de los que están recibiendo algún ingreso, son usuarios de la banca online y más allá, siete de cada diez usan sus celulares a toda hora del día incluso durante las horas de la madrugada, desconectándose de la realidad que los rodea.

Tienden a confiar muy poco en las personas, muchos se declaran independientes, formando grupos atípicos y contrarios a la política y la religión. Este escepticismo también se extiende a los bancos: encuestas recientes indican que la mitad de los pertenecientes a esta generación, consideran que su banco no se distingue de los otros.

Si los comparamos con otras generaciones, tienen un alto nivel de estudios de grado superior, como postgrados o magisters. Su carácter se conoce como “carácter boomerang” es decir, tienen mucho éxito inmediato en lo personal y laboral, pero vuelven pronto a casa de sus padres, llegando a altas edades sin casarse ni independizarse, ya que como decíamos privilegian el dinero propio y buscan ayudas económicas para mantenerse con ellos. No les llama la atención, como a otras generaciones, la formación de un nido propio o comprarse una vivienda, sino que buscan la felicidad en el consumo de tecnología, automóviles, viajes y espacios de diversión rápida.

POR QUÉ LOS VIEJOS NO SOPORTAN A LOS MILLENNIALS?
Lo mismo que una mercancía, las películas, la música, el imperio de la juventud como ideal, las etiquetas generacionales se exportaron y adaptaron a los traumas de los países más allá del imperio, la etiqueta Generación X no logró la masividad que alcanzaría décadas más tarde la expresión “millennials” como sustantivo y adjetivo. Otra vez se trataba de un nudo en la memoria demográfica y el mercado, pero esta vez tenía alcance global. Repentinamente un grupo de la población alcanzaba la edad adulta con una idea del futuro muy diferente a la de sus mayores, aquélla colmada de viajes, autos super modernos y comida instantánea.

Para los millennials el futuro estaba más cerca del presente, reconcentrado en la tecnología del almacenaje de datos y de información que se llevaban consigo y se transmitían a gran velocidad. Los millennials eran parte de la edad del YO, del ITunes, del iPod, del IPhone y de la selfie. La era de las pantallas de tv gigantes y con una resolución impresionante, que se tocan y administran a voluntad. Una generación mecida en la inmediatez para la que el mercado no sólo tenía productos que ofrecer, cosas para comprar, sino también “experiencias” que compartir.

El verdadero ensueño millennials es el pasado, que los miembros de esta nueva generación tenderían a transformar en un decorado vintage despojado de conflictos o en un culto a lo retro que se revive gracias al filtro de Instagram, los anteojos de marco grueso, las canciones de Lana del Rey o la popularidad de Dj Guetta, el capítulo de Black Mirror, etc. La nostalgia para ellos es algo que se fabrica en algún lugar y se ve en streaming, por eso los millennials se dedican a la política para tener un guiño estético, con un pretérito idealizado al que sólo acuden como a una escenografía vaciada de miserias, sin bibliografía; un espacio en donde lo que importa es rescatar algún eslogan que resuma sus ambiciones.

Así como el primer plano del cine fraguó la idea de las estrellas de Hollywood, elaborando una nueva casta de semidioses glorificada por los “baby boomers”, internet creó una nueva forma de relacionarse a distancia para los millennials, anunciando estados de ánimo, mostrando imágenes del momento y compartiendo opiniones con un grupo seleccionado de personas. La idea de “red social” acabó restringiéndose a aplicaciones de personas que se agrupan en cápsulas de similares. Una especie de burbuja virtual en donde las discrepancias se mantienen bajo control y lo que se repite es la reafirmación de lo que se tiene por correcto.


Para quienes crecimos con teléfonos con operadora y discado, este mundo es una novedad atractiva, pero ajena. Los años nos llevaron hasta este punto, lo aprovechamos con mayor o menor pericia, pero no son ya nuestros dominios. Por el contrario, para los nacidos en los noventa, esta disposición de las relaciones es lo natural. Las cosas son así: rápidas, veloces, inmediatas y a la vez pasajeras. Para ellos la idea de la biografía propia comenzó a ser representada como un registro de experiencias que se muestran en una línea de tiempo pública o semipública de manera instantánea. Frases breves interrumpidas por emojis conforman una gramática curiosa, fragmentada, expresiva, con un dejo rupestre que alcanza su síntesis máxima en el meme. Un artefacto visual que secuestró el concepto creado por Richard Dawkins y lo redujo al rango de la broma que se comparte. Los millennials no ironizan, mandan memes.

El arte del meme está a su vez emparentado con la del video del youtuber, que más que una actividad laboral es un género de entretenimiento propiamente millennial en donde la velocidad de la edición cobra especial relevancia. El youtuber es un híbrido de celebridad pop, gurú, guionista consejero y bufón. Una mezcla a la que no se le exige profundidad, sino una suma de efectos de ingenio que sobrevuelen la realidad sin nunca anclarse en ella. Un gesto similar a las series que representan las vidas millennials: historias de superficie resbalosa y tensión dramática diluida por un tono tibiamente cómico, en cuyo centro habitan personajes que mantienen vínculos atravesados constantemente por trastornos de ánimo e introspecciones de corto alcance. Porque el millennial más que disfrutar películas se busca a sí mismo en series Netflix, como Girls, Love o Please like me. El raro encanto de los espejos es una carnada sublime. Todas esas series enfatizan la levedad de las relaciones humanas y las dificultades para apasionarse con algo de manera duradera. Muestran también un universo en donde el trabajo es una actividad secundaria o derechamente un obstáculo que le quita tiempo a algo más importante: la reflexión compulsiva sobre las propias emociones, aquello que los millennials tienden a contemplar como si se tratara de una obra de arte. 

El incremento de la velocidad en nuestras vidas significó que la experiencia de tener que esperar que algo ocurriera fue haciéndose cada vez más extraordinaria. La sensación de demora sólo comenzó a experimentarse en situaciones puntuales vinculadas a un servicio deficiente, algo que se sufre en una emergencia o a lo que están expuestos sólo los más pobres.

De pronto ya no existió más la experiencia de esperar que el teléfono de la casa se desocupe para hacer una llamada o dejar que una llamada entre; ya nadie debe esperar meses o años para que la película popular que ya se estrenó fuera del país llegue a sus manos, para que el videoclub la traiga o para que algún canal programe una serie. No se espera el revelado de una foto, ni siquiera que la disquería traiga el disco que se lanzó hace dos meses en Londres. Ahora las cosas simplemente se bajan a toda hora y en forma gratuita, sólo debes registrarte y el MP3 está a tu alcance con miles de canciones, que se guardan en Pendrives de 1 TB donde se puede cargar la historia de la música.

Para una gran mayoría de los jóvenes de sectores medios, el ejercicio de esperar por la satisfacción de sus urgencias se transformó en una experiencia inusual. La sola demora de una respuesta por correo electrónico o WhatsApp puede generar colapsos. Para los millennials, la demora es percibida como una agresión al reino de la inmediatez del que ellos son súbditos privilegiados. Viven en una aceleración que en términos políticos se ve retratada en la constante búsqueda de nuevas causas al ritmo de un trending topic, que se abrazan y se olvidan en cuestión de semanas. El millennial encarna luchas sucesivas, gestas periódicas libradas desde sus smartphones, el cofre en donde atesora una vida colmada de aplicaciones que custodian sus aspiraciones más íntimas. Parafraseando a Joan Didion, los millennials son hijos de su época, como todos lo hemos sido de la propia, y aunque uno sea capaz de comprenderlos, no puede dejar de sufrirlos en sus pasiones desteñidas y sus personalidades sin filo, como tijeras con punta roma, capados de furia y macerados en Ritalín.

Quizás lo que los viejos odian de los millennials es que encarnan el futuro que no esperaban. Tal vez los critican por la envidia que les provoca verlos circular sin cargar con un fracaso ajeno –el de la generación de nuestros padres- a cuestas. Quizás también sienten una especie de compasión burlona al verlos tan empeñados en buscar en Google el mapa que los conducirá a sus propias frustraciones, aquellas que por fin descubrirán cuando los mayores ya seamos pretérito imperfecto y estemos bajo tierra.

7 CLAVES PARA MANTENER A LOS MILLENNIALS MOTIVADOS E INTERESADOS.
Uno de los tópicos que más ha tomado fuerza en los últimos años en torno al empleo es cómo atraer, retener y apoyar el desarrollo de la generación de los millennials, ya que los cambios que estos jóvenes están produciendo en el entorno laboral es un desafío, pues ellos no sólo buscan una carrera profesional exitosa sino una experiencia que les resulte gratificante.

Muchas empresas han descubierto el valor de sumar a los Millennials a su equipo de trabajo, e incluso, de convertirlos en la principal fuente de talento. Para atender a sus necesidades y ofrecerles un ambiente que los motive, compañías como Google y Rackspace han construido modelos de trabajo flexibles.

Aquí algunas de las estrategias que las compañías están llevando a cabo para mantener motivados a los millennials:

1. Ofrecer flexibilidad. Son la generación que más disfruta de la movilidad (física y tecnológica), por lo que tener a un millennial en un cubículo en un horario de 9 a 18 horas puede resultar un desastre. Les gusta trabajar desde cualquier lugar, por lo que es recomendable darles la oportunidad de operar desde su casa y de compartir espacios con otros profesionales (como en los centros de co-working); lo que impulsará su creatividad y productividad.

2. Atribuirles un mentor. Los millennials suelen relacionarse bien con miembros de otras generaciones y respetar a las personas mayores, sobre todo si es gente con conocimientos y experiencia. Si en tu equipo hay miembros que cumplan con ese perfil, no dudes en ponerlos en contacto y hacer que trabajen juntos. Se puede generar una buena sinergia entre ellos y fomentar el trabajo en equipo.

3. Dar proyectos a corto plazo. A esta generación le gusta conseguir metas rápido porque se aburren fácilmente. Los proyectos a largo plazo pueden desmotivarlos completamente, por lo que una opción es dividir un trabajo en varios sub-proyectos cortos. Cada cierto tiempo reúnete con ellos para evaluar procesos y resultados.

4. Pedir y valorar su retroalimentación. Los millennials son muy críticos y están abiertos a ofrecer sugerencias que rompan con ideas o procesos establecidos. Es probable que den su opinión sin pedírselas, por lo que es recomendable crear un sistema de comunicación abierto en el que sea fácil y provechoso ingeniar y expresar ideas. Es básico escuchar y reconocer las buenas ideas, a pesar de que su aplicación no sea del todo posible.

5. Brindar la tecnología. Algo que sin duda desanimará a un millennial es trabajar en un lugar donde la tecnología es obsoleta o es escasa; podrían considerar a la empresa como anticuada y poco innovadora. Por eso, permite que las redes sociales y la tecnología estén presentes en tu negocio y que las utilicen como herramientas de trabajo. Invítalos a trabajar mediante videoconferencias y accesos remotos. De ofrecer estas opciones podrías convertir a tus empleados en los mejores evangelistas de tu marca.

6. Crear una oficina inspiradora. El espacio laboral tiene un importante efecto psicológico en los millennials...procura decorar su oficina con colores llamativos y crear áreas abiertas para jugar y relajarse. Una opción es eliminar los tradicionales cubículos y reemplazarlos por mesas largas, sin divisiones y sin puestos determinados. Esto fomentará la cultura de colaboración y generará ahorros en tu empresa.

7. Inculca la cultura empresarial sobre salario. Aunque el salario es importante, no es el principal factor para atraer y retener a los millennials; ellos prestan especial atención a la cultura empresarial y buscan trabajar en un lugar donde puedan aprender, desarrollar su potencial y creatividad.

LOS MILLENNIALS SE IDENTIFICAN POR:
Abrieron las puertas a las profesiones nuevas y a las industrias “creativas” (proyectos que involucran, principalmente, la generación y producción de ideas y de conocimiento en sectores como el arte, el entretenimiento, el diseño, la informática y la publicidad).

Para una -o un- millennial, las oportunidades de verdad son las que linkean pasión con trabajo. El compromiso y la responsabilidad nada tienen que ver con cumplir un horario, poco con dorarle la píldora a un jefe y todo con llevar adelante y resolver cada una de las tareas. Los límites entre la vida y el trabajo no son nada precisos -de hecho, la vida es trabajo- y los canales de educación posibles no se circunscriben únicamente a lo formal: en su CV, es tan válido un posgrado como un hobby con el que está comprometido desde hace años. Sí, el yoga es tan importante como el último curso de actualización profesional que hizo.

Lo que diferencia a los millennials de los baby boomers -para quienes éxito y estabilidad son sinónimos- es que no les rinden pleitesía a esquemas de organización vertical ni precisan de la contención que genera un espacio de trabajo delimitado -la oficina- ni reglas por cumplir a rajatabla. Del código moral de la Generación X -para quienes sólo puede llamarse "exitoso" el que llega a multimillonario joven-, lo que los millennials no reciclan ni locos es la fascinación por la competencia, el sentido tan marcado de individualidad ni el permiso tácito a hacer todo lo que esté al alcance con tal de "llegar"…


Para ellos no existen versiones finales de nada…todo, siempre, puede ser mejorado. El trabajo es un work-in-progress constante.

Les agrada comprender y llegar al fondo de las cosas por su cuenta. ¡Hola, Google! ¡Hola, Wikipedia! ¡Hola, YouTube!. Está todo bien con aprender formas y habilidades nuevas.

No tienen problemas con la autoría: creen en la colaboración creativa y no existe el derecho de autor…para ellos, los mejores resultados se desprenden del trabajo en grupo.

Les parece que cambiar de dirección, de opinión y hasta modificar el plan de acción es una fortaleza, nunca una debilidad.

Sienten que trabajar con otras generaciones está buenísimo...siempre y cuando el diálogo se dé entre pares…es decir, el respeto mutuo es clave.

Necesitan que tus esfuerzos sean siempre reconocidos. ¡Existe en el feed-back,!

Son, sin duda una generación creativa

La característica que más define a los millennials es su relación con la tecnología. La utilizan, les gusta, la entienden.

Otro aspecto es su preferencia por participar en causas sociales y proyectos innovadores. Les gusta sentir que están haciendo una diferencia en el mundo, por lo que integrar este elemento a los proyectos generará compromiso de parte de tus empleados millennials.

Una de las tendencias laborales en millennials más interesantes es que están menos interesados en hacer carreras de muchos años en un solo lugar. En cambio, prefieren tener siempre la posibilidad de trabajar por proyectos.

Les gustan los retos, tanto en lo personal como laboral y no huyen de ellos, por lo que se puede confiar para ponerlos al frente.

Son los que han impulsado los negocios online, las compras por internet y el uso de aplicaciones. Gracias a esta generación las empresas informáticas, y de telefonía, han acelerado su evolución para ofrecer cada vez dispositivos con más funciones.

Este grupo social se mueve como pez en el agua en las redes sociales, comparten su vida a través de fotos y mensajes contenidos en 140 caracteres por lo que las marcas han tenido que adaptarse y cambiar sus modelos de comunicación tradicionales, mudarse al entorno web para conquistar a la generación que hará que sus ventas aumenten ya que en poco tiempo coparán el 50% del consumo global.

Los millennials han cambiado el ‘quiero esto’ por ‘disfruto de esto’, ellos buscan productos especiales, no se dejan llevar por la comunicación de masas, intentan diferenciarse. Esta generación recupera modas del pasado y las adapta a su estilo propio sin importarle las tendencias. Miden su status social por las experiencias y no por los objetos que acumulan. Están muy conciencias con el medio ambiente por lo que el slow fashion será uno de sus principales dogmas. La ropa de segunda mano, una opción inimaginable para los progenitores de esta generación, será una nueva fórmula para vestirse. También parece que las fórmulas de préstamo de ropa comenzarán a tener su cabida. Este modelo de negocio es utilizado en países como Estados Unidos, Alemania y Holanda. 

Es tan sencillo como pagar una tarifa mensual y alquilar ropa. Han escuchado las ferias de “desapego” o “permuta”…bueno es donde van estos jóvenes y ponen todos los artículos que alguna vez amaron y que ahora quieren regalar o permutar, las visitas pueden llegar y tomar una prenda o bien y con una sonrisa llevársela y el millennials los mirará con alegría sin un poco de egoísmo…ellos tienen ese tipo de actitud que no conocíamos en generaciones anteriores.

Tienen el don del multitasking: son capaces de utilizar múltiples canales y dispositivos para realizar sus tareas. Por ello si las empresas quieren captar su atención deben salir de su zona de confort y hablarles a través de nuevos canales como las redes sociales y las aplicaciones móviles.

Sus smartphones son sus mejores amigos…aunque esto perjudique en cierto modo las relaciones sociales les guste o no los millennials están anclados a su teléfono el 90% del tiempo. No podrían pasar 24 horas sin su móvil, o lo pasaran bastante mal sin tenerlo cerca. Lo usan para llamar, comprar, jugar, informarse, compartir su vida e incluso para ver la televisión. Su fe en sus celulares es más fuerte que en sus propios consanguíneos o la religión, sino está en esa “cajita mágica” simplemente NO EXISTE.
Exigencia máxima: son críticos y buscan lo mejor…las empresas deben adaptarse a sus nuevos consumidores ya que si tienen una mala experiencia no dudarán en moverse en internet para dar a conocer su opinión negativa ante el trato recibido. Por ello la experiencia del consumidor debe situarse en el eje central de los negocios, la estrategia debe encaminarse a satisfacer a sus nuevos usuarios para que estos hagan un marketing positivo de la empresa.

Personalización antes que atención: los millennials no buscan únicamente ser atendidos como uno más, buscan que las empresas les ofrezcan cosas especiales, cosas adaptadas a sus gustos. Son autosuficientes y autónomos pero quieren sentirse protagonistas, por ello la gran importancia del big data y los análisis de comportamiento a usuarios.

QUÉ LES PREOCUPA A LOS MILLENNIALS?
Les preocupa la falta de estabilidad y oportunidades en un mundo de incertidumbres: Entre el 2015 y 2017 el mundo ha estado marcado por los ataques terroristas en Europa, el Brexit y los controvertidos resultados de las elecciones en Estados Unidos, la Tercera Guerra Mundial EEUU contra Corea del Norte, la situación en Siria e Irak, y obviamente el ISIS…estos hechos parecen haber minado en gran parte la confianza de los millennials, según la sexta edición del Informe Millennials elaborado por Deloitte. En él se recogen las opiniones de 8.000 jóvenes nacidos después de 1982 de 30 países de todo el mundo.

La encuesta arroja datos muy significativos sobre las prioridades e inquietudes de esta joven generación. Entre sus mayores preocupaciones se destacan:

1. Inestabilidad política, económica y social.
Los millennials dicen estar más preocupados por la inseguridad y la incertidumbre provocada por los conflictos armados, de forma que se muestran menos propensos a abandonar la seguridad que les da su empleo. Asimismo, no son nada optimistas sobre la dirección a la que se encaminan sus países, especialmente aquellos procedentes de mercados maduros. Esta intranquilidad es, en parte, responsable de que cada vez más profesionales jóvenes quieran permanecer en el mismo puesto de trabajo. El año pasado, el porcentaje que consideraba abandonar su puesto de trabajo en un plazo de dos años era del 44%, mientras que en esta edición se ha reducido al 38%.

El afán por la seguridad también se palpa en la preferencia de estos jóvenes por el trabajo a tiempo completo (65%), siendo las razones más citadas para ello la estabilidad salarial y laboral. Según Idoia de Paz, directora de Human Capital de Deloitte, “la incertidumbre en el escenario político, social y económico parece impulsar una necesidad generalizada de estabilidad en los millennials. El pesimismo en el contexto de cada país, el miedo al terrorismo y la delincuencia son algunos de los factores que más contribuyen a esta búsqueda de entornos seguros”.

2. Necesidades Personales.
Si bien los millennials que residen en países emergentes esperan, por lo general, tener una situación económica mejor que sus padres económicamente (71%) y personalmente (62%), solo el 36% de los millennials en mercados maduros cree que serán más felices. La única excepción en este sentido, dentro de los países desarrollados, proviene de Estados Unidos, donde más de la mitad de los encuestados esperan tener mejores condiciones que sus progenitores. En este sentido, solo en 11 de los 30 países que cubre el estudio hay una mayoría de millennials que asegura que será más feliz de lo que fueron sus padres.

De las 18 áreas evaluadas relativas a preocupaciones personales, destacan los conflictos armados, el terrorismo y la tensión política en los países, de forma especial en los mercados maduros (56% contra 42%). De hecho, del conjunto de estos países solo destaca España, donde el terrorismo es desplazado por el desempleo en el ranking de preocupaciones de los millennials (globalmente el desempleo ocupa el tercer puesto).

3. Empleo y sociedad.
Más de la mitad de los miembros de esta generación encuestados ve en su trabajo una oportunidad para participar en iniciativas solidarias a nivel local, lo que da a esta generación una mayor sensación de influencia en su entorno. Esto tiene, por otro lado, un efecto secundario de fidelidad hacia las empresas. Del mismo modo, se observa una tendencia entre estos jóvenes a permanecer más tiempo en una empresa que se implica con causas sociales, como la educación o el paro.


Además, la postura hacia las empresas continúa mejorando. Por tercer año consecutivo, un mayor número de encuestados cree que las empresas se comportan de manera ética y que sus jefes están comprometidos con mejorar la sociedad. Desciende el número de los que creen que las empresas sólo se rigen por los resultados económicos. Sin embargo, hay espacio para mejorar: si bien seis de cada diez consideran que las multinacionales han logrado un impacto positivo en los retos a los que se enfrenta su generación, también creen que las empresas pueden hacer mucho más por la sociedad.

En España por ejemplo -así como en Italia, México, Chile, Rusia, Japón y Corea del Sur- sólo un tercio considera que la cooperación entre el gobierno y las empresas está resultando efectiva. Esto contrasta con las respuestas de los millennials en Canadá, Estados Unidos, Reino Unido, Suiza y Australia, donde creen que ambos trabajan juntos de manera eficiente con  el objetivo de mejorar la sociedad.

4. La flexibilidad laboral: mejora el rendimiento y la lealtad.
En líneas generales, el 84% de los millennials declaran gozar de cierto grado de flexibilidad laboral, y el 39% dice que su organización ofrece entornos de trabajo muy flexibles. Consideran que los acuerdos en materia de flexibilidad contribuyen a mejorar la productividad y aumentar la fidelización de los empleados, lo que se traduce en un mayor bienestar personal. Además, consideran que estas prácticas tienen un impacto positivo en los resultados financieros de su empresa. 

Según el informe de Deloitte, la flexibilidad en el entorno de trabajo tiene más impacto en dos aspectos fundamentales en cualquier plantilla: la lealtad y la responsabilidad. Así, en las organizaciones que gozan de menor flexibilidad, el número de estos jóvenes que se ven abandonando la empresa en 2 años asciende al 45%, porcentaje que se reduce hasta el 35% en aquellas que tienen implementadas políticas más flexibles. En el caso de la responsabilidad la diferencia también es clara: en las organizaciones con una mayor flexibilidad el 34% de los millennials se sienten responsables de la reputación de su empresa, mientras que el porcentaje se reduce al 12% en compañías con flexibilidad limitada.

5. Alejados de posturas radicales.
El resultado de las elecciones en Estados Unidos, la votación del Brexit, y el reciente referéndum en Italia y Alemania, ha llevado a la conclusión de que un nuevo tipo de política y de liderazgo está emergiendo. Uno que rechaza la agenda global, promueve los intereses locales, y ofrece soluciones radicales.

Esta puede ser la forma de entender la nueva política para una gran parte de la sociedad, pero no para el perfil de los millennials abordados en este estudio. Ellos se sienten cómodos con aquellos líderes, tanto políticos como empresariales, que usan un lenguaje simple y directo. También con aquellos que expresan sus opiniones con franqueza y pasión, y por supuesto, con quienes intentan acercarse a cualquiera que pueda sentirse desplazado o apartado. Sin embargo, hay un rechazo generalizado hacia los líderes que toman posiciones controvertidas, creen división o pretendan una transformación radical, al menos por parte de los miembros de esta generación.

6. Esperanza en la Generación Z.
Los millennials tienen una opinión muy positiva de la generación siguiente, la Generación Z (quienes ahora tienen 18 años o menos). Seis de cada diez millennials creen que la nueva generación tendrá un impacto positivo en el mercado laboral a medida que su presencia aumente en el mismo. España no se desvía de esta media: el 58% de los millennials españoles está de acuerdo con esta afirmación. Esta seguridad surge en la confianza que ellos depositan en sus habilidades para dominar las tecnologías de la información y en la facilidad para pensar de manera creativa por parte de la Gen Z.

La esperanza en la siguiente generación es mayor en los mercados emergentes (con un 70% de millennials que creen en el impacto positivo que tendrá la GenZ) que en los mercados maduros (52%). Solo en 6 países, todos ellos mercados maduros (Canadá, Bélgica, Suiza, Alemania, Japón y Corea del Sur), los millennials no creen en la repercusión positiva de la generación que les sigue.


PREPARÁOS PARA LA GENERACIÓN Z QUE TIENEN HASTA 18 AÑOS Y QUE ESTÁN PRONTOS A IRRUMPIR EN LA SOCIEDAD DEL MUNDO.

domingo, 10 de septiembre de 2017


PALABRAS DEL ALMA N.75: EL DESEMBARCO DE NORMANDIA, EL PRINCIPIO DEL FIN DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.

La Operación Overlord o Desembarco de Normandía.
La batalla de Normandía, llamada en clave Operación Overlord, fue la operación militar efectuada por los Aliados durante la Segunda Guerra Mundial que culminó con la liberación de los territorios de Europa occidental ocupados por la Alemania de Hitler. La operación dio comienzo el 6 de junio de 1944, más conocido como El Día D, con el desembarco de Normandía; el conjunto de las operaciones navales recibió el nombre clave de Operación Neptuno. Un asalto aerotransportado llevado a cabo por 1.200 aeronaves precedió al desembarco anfibio, que involucró a 5.000 barcos. Ese día, 160.000 soldados cruzaron el canal de la Mancha desde Inglaterra a Francia y hacia finales de agosto las tropas aliadas en suelo francés eran más de 3 millones.


La decisión de emprender una invasión a través del Canal de la Mancha ese año, se tomó en la Conferencia TRIDENT de Washington D.C., en mayo de 1943, donde el General estadounidense Dwight D. Eisenhower fue nombrado Comandante del Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada (SHAEF) y el General británico Bernard Montgomery Comandante del 21.er Grupo de Ejércitos, que aglutinaba todas las fuerzas terrestres que tomarían parte en la invasión. El lugar elegido fue la costa de la región francesa de Normandía, donde se seleccionaron cinco playas a las que se dieron nombres en clave: Utah y Omaha, que serían atacadas por los estadounidenses, Sword y Gold, objetivo de los británicos, y la playa Juno, lugar de desembarco de los canadienses. 

Los puertos franceses estaban fuertemente defendidos por tropas alemanas, lo que motivó la creación de dos muelles artificiales, denominados Muelles Mulberry, y para superar las dificultades que se esperaban en las playas se emplearon carros de combate especialmente modificados. En los meses previos a la operación, los Aliados llevaron a cabo una elaborada maniobra de distracción militar, la Operación Bodyguard, usando desinformación tanto electrónica como visual. Con ello consiguieron evitar que los alemanes supieran la fecha y localización de los desembarcos. Adolf Hitler había encargado al reputado mariscal de campo Erwin Rommel la supervisión y mejora de una cadena de fortificaciones costeras conocida como el Muro Atlántico, en previsión del ataque enemigo.

Los aliados no fueron capaces de alcanzar los objetivos planeados para el primer día, pero sí aseguraron una precaria cabeza de playa que expandieron con tenacidad en los días siguientes, con la captura del Puerto de Cherburgo el 26 de junio y de la ciudad de Caen el 21 de julio. Los alemanes intentaron un fallido contraataque el 8 de agosto que dejó a 50.000 soldados del 7º Ejército de la Wehrmacht atrapados en la denominada Bolsa de Falaise. El 15 de agosto los Aliados lanzaron una invasión del sur de Francia, la Operación Dragoon, y el 25 de agosto se produjo la Liberación de París. Las fuerzas alemanas se retiraron por el valle del río Sena el 30 de agosto, lo que marcó el final de la Operación Overlord.

Antecedentes Históricos del Desembarco de Normandía
Desarrollemos entonces el Tema de hoy…luego de este concepto inicial de lo que fue la Operación Overlord, debemos introducirnos en el corazón de este suceso histórico que definió el horizonte de la Segunda Guerra Mundial. Para ello, deberemos analizar tópicos variados y hallazgos que nos permitan adquirir un conocimiento acabado de este momento de la historia del hombre.

Preparativos para el Día D.
En junio de 1940 finalizó la Batalla de Francia, considerada por Adolf Hitler como “La victoria más famosa de la Historia”. La Fuerza Expedicionaria Británica, de carácter defensivo, quedó atrapada a lo largo de la costa norte francesa por el empuje alemán, pero fue capaz de retirar a 338.000 soldados a Inglaterra entre el 27 de mayo y el 4 de junio, en el episodio histórico llamado La Evacuación de Dunquerque. Los militares británicos informaron el 4 de octubre a su primer ministro Winston Churchill, de que incluso con la ayuda de otros países de la Commonwealth y de los Estados Unidos, no sería posible liberar Europa continental en un futuro cercano. Después de que los nazis iniciaran la invasión de la Unión Soviética en junio de 1941, Stalin comenzó a presionar a los Aliados para que abrieran un segundo frente en Europa Occidental. Churchill lo descartó porque, incluso con apoyo estadounidense, sentía que los británicos no contaban con fuerzas suficientes para una ofensiva de ese tamaño y, además, quería evitar asaltos frontales como los que habían tenido lugar de manera desastrosa en las batallas de Passchendaele y Del Somme en la Primera Guerra Mundial. 


En 1942 y 1943 se expusieron dos planes tentativos, las operaciones Roundup y Sledgehammer, pero los británicos no consideraron nuevamente que ninguna fuera práctica o tuviera verdaderas opciones de éxito, en cambio los Aliados emprendieron la invasión del Norte de África francés en 1942, La conquista de Sicilia en el mes de julio y del resto de Italia en septiembre de 1943. Estas operaciones dieron a las tropas Aliadas una valiosa experiencia en guerra anfibia que luego sería de gran experiencia y aporte en el Día D.

Los comandantes del Cuartel General Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada, eran: el Mariscal del Aire Arthur Tedder, el General Dwight D. Eisenhower y el General Bernard Montgomery; el Teniente General Omar N. Bradley, el Almirante Bertram Ramsay, el Mariscal del Aire Trafford Leigh-Mallory y el Teniente General Walter Bedell Smith, que constituyeron este Comando Supremo Aliado.

La decisión de emprender una invasión a través del Canal de la Mancha se tomó en mayo de 1943 como dijimos antes en la conocida Conferencia TRIDENT, que tuvo lugar en Washington D.C., respecto de ella, Churchill prefería que el empuje aliado se concentrara desde el Mediterráneo, pero la propuesta fue rechazada por los estadounidenses, que eran los que proporcionaban la mayor parte de las tropas y el material bélico. El teniente general británico Frederick E. Morgan fue nombrado Jefe del Estado Mayor y Comandante Supremo Aliado (COSSAC), para trazar un plan detallado. Las ideas iniciales se vieron limitadas por el escaso número de lanchas de desembarco disponibles, la mayoría de las cuales estaban usándose en los teatros de guerra del Mediterráneo y el Pacífico. Las lecciones aprendidas en la Batalla de Dieppe del 19 de agosto de 1942 disuadieron a los Aliados de intentar un asalto directo a los fuertemente defendidos puertos franceses. El fracaso en Dieppe también evidenció la necesidad de contar con una artillería adecuada, apoyo aéreo cercano y barcos especializados capaces de navegar más cerca de la costa. Los cazas británicos como el Spitfire y el Typhoon, tenían poca autonomía de vuelo, lo que limitaba mucho las localizaciones potenciales para el desembarco, puesto que un apoyo aéreo eficaz dependía del tiempo que los aviones pudiesen permanecer en el aire, sobrevolando los lugares de combate. Fue así que  el Comandante Supremo Aliado F. Morgan consideró cuatro emplazamientos en Francia para el desembarco: Bretaña, la península de Cotentin, Normandía y Paso de Calais. Puesto que Bretaña y Cotentin son penínsulas, a los alemanes les hubiera resultado relativamente fácil dificultar el avance aliado en la estrechez de sus istmos, por lo que ambos fueron descartados. Calais es el punto de la Europa continental más cercano a Gran Bretaña y la ubicación desde la que los alemanes lanzaban sus cohetes V1 hacia Inglaterra, de hecho el alto mando alemán ordenó fortificar a conciencia la zona, que consideraba el lugar de desembarco más probable. A pesar de su proximidad a la costa inglesa, la región ofrecía pocas probabilidades de éxito para una invasión anfibia por la abundancia de ríos y canales, mientras que la costa de Normandía permitía amenazar de manera simultánea el Puerto de Cherburgo y otros más occidentales, en Bretaña, facilitando así el avance terrestre hacia París y finalmente hacia la propia Alemania.


Como consecuencia, fue Normandía el sitio elegido para el desembarco final. El inconveniente más grave de esta costa, era la ausencia de instalaciones portuarias, lo que debía superarse con la construcción de novedosos puertos artificiales.



El Estado Mayor del COSSAC planeó empezar la invasión el 1 de mayo de 1944. El borrador inicial del plan fue aceptado en la Conferencia de Quebec en agosto de 1943. El 31 de diciembre de 1943, Eisenhower y Montgomery vieron por vez primera el plan del COSSAC, que proponía desembarcos anfibios de tres divisiones y el lanzamiento en paracaídas de otras tres para permitir operaciones en un frente más amplio y acelerar la captura del vital puerto de Cherburgo. La necesidad de adquirir o construir un gran número de lanchas de desembarco para una operación de este calibre obligó a retrasar su realización hasta el mes de junio. Finalmente, fueron treinta y nueve las divisiones aliadas que participaron en la Batalla de Normandía: veintidós estadounidenses, doce británicas, tres canadienses, una polaca y una francesa, que sumaban un millón de soldados, todos bajo mando británico.

Plan de invasión de los Aliados.
La Operación Overlord, tenía como su primera fase, el desembarco anfibio y la creación de una cabeza de playa segura, llamada en clave Operación Neptuno. Con el objetivo de alcanzar la superioridad aérea necesaria para asegurar el éxito en la invasión, los aliados lanzaron una campaña de bombardeos bajo el nombre en código de Operación Pointblank que pretendía destruir la producción alemana de aeronaves, el suministro de combustible y sus aeródromos. Así, las infraestructuras de comunicación, las carreteras y las vías férreas fueron bombardeadas para aislar el norte de Francia y dificultar el envío de refuerzos a los alemanes. Estos ataques fueron bastante dispersos para no dar pistas sobre la localización de los desembarcos. De igual forma, se planearon maniobras de distracción para evitar que los nazis averiguaran el lugar y la fecha de la ofensiva aliada.

La costa de Normandía se dividió en diecisiete sectores que recibieron nombres en clave usando un alfabeto por palabras: desde Able, al oeste de la playa Omaha, hasta Roger, en el flanco este de la playa Sword. Cuando el plan de invasión pasó a incluir la península de Cotentin y la playa Utah, se añadieron otros ocho sectores. Antes del desembarco en las playas de Normandía, varias divisiones de paracaidistas serían lanzadas al norte de Carentan, en el flanco occidental, y cerca de Caen, en el flanco oriental de la zona de actuación, para asegurar los puentes sobre el río Orne. El objetivo inicial era tomar Caen, Carentan, Isigny y Bayeux. Los estadounidenses, a los que se había asignado las playas Utah y Omaha, tenían como misión aislar la península de Cotentin y capturar las instalaciones portuarias de Cherburgo. Los británicos, en las playas Sword y Gold, y los canadienses, en la playa Juno, debían intentar la captura de Caen, establecer aeródromos en sus cercanías y crear un frente de batalla en Caumont-l'Éventé, al sureste de Caen, para proteger el flanco estadounidense. La toma de Caen y sus alrededores otorgaría a británicos y canadienses una zona estable desde la que lanzar su ofensiva contra Falaise. Durante las tres primeras semanas, crearían una zona segura e intentarían controlar todo el territorio conquistado al norte de la línea Avranches-Falaise, para permitir a los ejércitos aliados virar a la izquierda y avanzar hacia el río Sena. Montgomery estimaba que los combates se prolongarían durante tres meses y que la operación finalizaría cuando todas las fuerzas llegaran al Sena.


La flota de invasión, mandada por el Almirante Sir Bertram Ramsay, se dividió en la Fuerza Naval Occidental y la Oriental. La primera, bajo el mando del almirante Alan G. Kirk, apoyaría los sectores estadounidenses y la segunda, dirigida por Sir Philip Vian, a los anglocanadienses. Las fuerzas estadounidenses del Primer Ejército, dirigidas por el Teniente General Omar Bradley, comprendían los cuerpos V (playa Omaha) y VII (playa Utah). En el lado británico, el Teniente General Miles Dempsey encabezaba el Segundo Ejército, que abarcaba los cuerpos XXX (playa Gold) y I (playas Juno y Sword). Todas las fuerzas terrestres estaban bajo el mando supremo de Montgomery y las fuerzas aéreas se asignaron al Mariscal del Aire Trafford Leigh-Mallory. El Primer Ejército Canadiense contaba también con personal y unidades polacas, belgas y neerlandesas. Otras naciones aliadas también participaron en la operación.

RECONOCIMIENTOS Y TECNOLOGÍA UTLIZADA.
La Fuerza Aérea Expedicionaria Aliada realizó 3.200 vuelos de reconocimiento fotográfico desde abril de 1944 hasta el comienzo de la invasión. Se tomaron fotografías de la costa a muy baja altitud para cartografiar el terreno, los obstáculos en las playas y las estructuras defensivas como búnkeres y nidos de ametralladoras. Para evitar dar pistas a los alemanes sobre el lugar del desembarco, los vuelos se prolongaron por toda la costa atlántica europea. También se tomaron imágenes aéreas tierra adentro, de puentes, ubicaciones de unidades militares y edificios, en muchos casos desde distintos ángulos para obtener toda la información posible. Los miembros del Cuartel General de Operaciones Combinadas prepararon clandestinamente mapas detallados de las instalaciones portuarias, utilizando incluso sondeos de profundidad. En respuesta a una petición de envío de fotografías vacacionales y postales de Europa anunciada en la BBC, los militares aliados recibieron diez millones de imágenes, algunas de las cuales resultaron muy útiles para obtener información del terreno. La información recolectada por la resistencia francesa ayudó a obtener detalles sobre los movimientos de tropas y sobre las técnicas de construcción empleadas por los alemanes en sus búnkeres y otras instalaciones defensivas.

Los alemanes usaban la máquina de mensajes Enigma y otros dispositivos de cifrado para codificar muchos mensajes de radio, cuyos códigos cambiaban con frecuencia. Un equipo de descodificadores aliados instalados en Bletchley Park, Inglaterra, era responsable de descifrar cada nuevo código alemán tan pronto como fuera posible para así ofrecer información actualizada sobre los planes nazis. La información así obtenida se denominaba inteligencia Ultra, pues solo se podía revelar a los comandantes supremos. El Código Enigma usado por el Mariscal de Campo Gerd Von Rundstedt, comandante supremo del Comando del Ejército Oeste alemán y, por tanto, militar a cargo de todo el frente occidental, fue descifrado a finales de marzo de 1944. Los códigos cambiaron justo después del desembarco del 6 de junio, pero el día 17 del mismo mes los Aliados fueron capaces de interpretar una vez más las señales interceptadas.

Respecto de la tecnología utilizada y basándose en las lecciones aprendidas en la desastrosa batalla de Dieppe, los Aliados desarrollaron nuevas tecnologías que aseguraran el éxito de la Operación Overlord. Para complementar el bombardeo costero previo al desembarco y los asaltos aéreos, algunas de las lanchas de desembarco se equiparon con artillería y cañones antitanque con los que ofrecer fuego de apoyo cercano. Los Aliados habían decidido no atacar inmediatamente ninguno de los fuertemente defendidos puertos franceses, por lo que se diseñaron dos puertos artificiales, llamados Mulberry, compuestos por diques de hormigón que se trajeron flotando desde Inglaterra y se encallaron frente a las costas francesas, y varios muelles flotantes que llegaban hasta la playa. Los Puertos Mulberry se complementaron con varios barcos de bloqueo que debían ofrecer protección frente a la artillería enemiga. Para solventar la dificultad del suministro de combustible en el continente, los Aliados pusieron en marcha la Operación PLUTO, que consistía en la creación de un oleoducto submarino compuesto por tuberías específicas de 7,6 cm de diámetro que tendrían que colocarse desde la Isla de Wight hasta Cherburgo en los dieciocho días posteriores al Día D. Problemas técnicos y el retraso en la toma de la ciudad francesa determinaron que este conducto no estuviera listo hasta el 22 de septiembre. A finales de octubre se tendió una segunda tubería desde Dungeness a Boulogne.

Para afrontar las especiales condiciones de la campaña de Normandía, se desarrollaron una serie de carros de combate llamados Hobart's Funnies, bajo la supervisión del general Percy Hobart. Eran Tanques M4 Sherman y Churchill a los que se habían añadido antiminas, lanzallamas o útiles especiales que permitiesen tender puentes o rampas que ayudaran a salvar los acantilados. En algunas zonas, la arena de la playa era tan blanda que impediría el cruce de un carro de combate, por lo que se creó un vehículo especial capaz de colocar una alfombra de estera sobre la que podrían cruzar otros tanques convencionales. Los vehículos acorazados de los ingenieros reales británicos se modificaron para cumplir diversas funciones, como tender puentes y disparar cargas explosivas a gran distancia contra fortines enemigos. Los tanques de doble dirección, otro invento del grupo del general Hobart, eran carros de combate anfibios autopropulsados que flotaban gracias a una lona estanca inflada con aire comprimido. Sin embargo, estos vehículos demostraron hundirse con demasiada facilidad antes de llegar a la costa y muchos se perdieron durante las operaciones del Día D, especialmente en la playa Omaha.

George Patton en la Segunda Guerra Mundial y en el Desembarco de Normandía.
Antes de seguir en este Tema de hoy, y por la inmensa admiración que tengo por un héroe militar norteamericano de la Segunda Guerra Mundial como fue el glorioso Comandante General George S. Patton, me daré una libertad de escribir un paréntesis de su gran figura y admirable valentía en los campos de batallas, para luego proseguir con el objeto de la entrada.



Tras el ejército alemán en la invasión de Polonia y el estallido de la Segunda Guerra Mundial en Europa en septiembre de 1939, el ejército de Estados Unidos entró en un período de movilización, y fue Patton quien buscó consolidar el poder de las fuerzas blindadas de Estados Unidos. Durante las maniobras que el Tercer Ejército llevó a cabo en 1940, sirvió como Comandante de la 2ª División Blindada. La división era una de pocas organizadas como una formación pesada con muchos tanques, y él estaba a cargo de su entrenamiento. Fue promovido a general de brigada el 2 de octubre, finalmente fue promovido a Comandante General (CG) de la 2ª División Blindada, convirtiéndose en la figura más prominente en la doctrina de la armada de los EEUU. En diciembre de 1940, realizó un ejercicio de masas de alto perfil en el que 1.000 tanques y vehículos fueron conducidos desde Columbus, Georgia, hasta la ciudad de Panamá, Florida.




Bajo el teniente general Dwight D. Eisenhower, el comandante supremo aliado, Patton fue asignado para ayudar a planificar el Allied invasión de África del Norte francesa como parte de la Operación Torch en el verano de 1942. Ordenó a la Fuerza de Tarea Occidental, compuesta por 33.000 hombres en 100 buques, en aterrizajes centrados en Casablanca, Marruecos. Los aterrizajes, que tuvieron lugar el 8 de noviembre de 1942, se enfrentaron a las fuerzas francesas de Vichy, pero los hombres de Patton rápidamente ganaron una cabeza de playa y empujaron a través de una resistencia feroz. Casablanca cayó el 11 de noviembre y Patton negoció un armisticio con el general francés Charles Noguès. El sultán de Marruecos queda tan impresionado que le entrega la Orden de Ouissam Alauita, con la cita "Les Lions dans leurs tanières tremblent en le voyant approcher " (Los leones en sus madrigueras tiemblan ante su proximidad). Patton supervisó la conversión de Casablanca en un puerto militar y fue sede de la Conferencia de Casablanca en enero de 1943.

El 6 de marzo de 1943, después de la derrota del II Cuerpo de los Estados Unidos por el los alemanes del Afrika Korps, comandado por el General Feldmarschall Erwin Rommel, en la Batalla del Paso de Kasserine , Patton se establece como Comandante General del II Cuerpo y ascendido a Teniente General. Poco después, hizo que el general de división Omar Bradley fuera reasignado a su cuerpo como su comandante adjunto. Con órdenes de llevar a cabo la acción de la maltrecha y desmoralizada formación en 10 días, introdujo inmediatamente cambios radicales, ordenando a todos los soldados que llevaran uniformes limpios, prensados ​​y completos, estableciendo horarios rigurosos y exigiendo estricta adhesión al protocolo militar. Continuamente se movió a lo largo del comando hablando con hombres, tratando de darles forma a soldados efectivos. Él los empujó con fuerza, y trató de recompensarlos bien por sus logros. Su estilo de liderazgo inflexible, valiente y justo se evidenció en sus órdenes en un ataque contra una posición Colina de Gafsa donde informó al terminar; "espero ver este tipo de bajas entre los oficiales, en particular los oficiales de estado mayor, para convencer a los soldados de primera línea que este es un esfuerzo serio de capturar este objetivo bélico esencial”.

El liderazgo de Patton tuvo su resultado, y el 17 de marzo 1943, la Primera División de Infantería de Estados Unidos tomó a la ciudad Gafsa, ganando la Batalla de El Guettar, y empujando a retroceder dos veces a una fuerza blindada compuesta por alemanes e italianos. Mientras tanto, el 5 de abril, el general de división Orlando Ward, comandante de la 1ª División Blindada, se retiró después de su actuación mediocre en Maknassy contra las fuerzas numéricamente inferiores alemanas avanzando en Gabès.

El Cuerpo de Patton presionó la Línea Mareth, informando al general británico Sir Harold Alexander, comandante del 18vo Grupo del Ejército, entrando en conflicto con el Mariscal de aire Sir Arthur Coningham sobre si la falta de apoyo aéreo cercano que se proporcionaba a sus tropas generaba retrasos que costaban vidas de soldados en el frente. Cuando Coningham despachó a tres oficiales al cuartel general de Patton para persuadirle de que los británicos estaban proporcionando un amplio apoyo aéreo, ellos fueron atacados por un bombardeo alemán y una parte del techo de la oficina de Patton se derrumbó a su alrededor. Hablando más tarde de los pilotos alemanes que lo habían golpeado, Patton comentó, "si pudiera encontrar a esos hijos de perras que volaban esos aviones, enviaría a cada uno…una medalla". En el momento de su fuerza llegó a Gabes, los alemanes habían abandonado. Luego renunció al mando del II Cuerpo a Bradley regresando al 1er. Cuerpo Armado en Casablanca para ayudar a planear la Operación Husky, en la invasión aliada a Sicilia. Temiendo que sus tropas estadounidenses fueran marginadas de la batalla, convenció a los comandantes británicos para que pudieran continuar luchando hasta el final de la Campaña de Túnez antes de atacar este nuevo objetivo y de esta forma dar ventaja a sus tropas para avanzar hacia las líneas enemigas.

Patton cerca de Brolo, Sicilia, en 1943
Inicialmente ordenado para proteger el flanco izquierdo de las fuerzas británicas, a Patton le fue concedido el permiso de tomar Palermo después de que las fuerzas de Montgomery se atascaron en el camino a Messina. Retrasándose por falta de embarcaciones de desembarco, y sus tropas no aterrizaron en Santo Stefano hasta el 8 de agosto, momento en el que los alemanes y los italianos ya habían evacuado la mayor parte de sus tropas a la Italia continental. Al final de la batalla, el ejército norteamericano de 200.000 hombres había sufrido 7.500 bajas, y muerto o capturado a 113.000 tropas del Eje, destruyendo 3.500 vehículos. Sin embargo, 40.000 soldados alemanes y 70.000 italianos lograron escapar a Italia con 10.000 vehículos. La conducta de Patton en esta campaña se encontró con varias controversias, como decir que “mensajes” de los altos mandos  enviados para retrasar el avance de sus tropas, supuestamente se habían “extraviado”. El 22 de julio disparó y mató a un par de mulas que se habían detenido mientras tiraban de un carro a través de un puente, este carro estaba bloqueando el camino de una columna blindada estadounidense que estaba bajo ataque de aviones alemanes. Cuando su dueño siciliano protestó, Patton lo atacó con un bastón y empujó a las dos mulas del puente. Cuando se le informó de la masacre de prisioneros italianos en Biscari por las tropas bajo su mando, Patton escribió en su diario: "Le dije a Bradley que probablemente era una exageración, pero en todo caso le dije al oficial que certificara que los muertos eran francotiradores o habían intentado escapar o algo, hacer un escándalo en la prensa o también enloquecer a los civiles son mis peores defectos, de todos modos, están muertos, por lo que no se puede hacer nada al respecto". Bradley rechazó las sugerencias de Patton y más tarde éste cambió de opinión. Después de enterarse el Inspector General de la División 45 investigó no encontrando "ninguna provocación por parte de los prisioneros...habían sido asesinados".

Incidente con los soldados heridos que eran evacuados del frente de batalla.
Dos incidentes de alto perfil con subordinados durante la Campaña de Sicilia atrajo la controversia nacional. El 3 de agosto de 1943, abofeteó y agredió verbalmente al soldado Charles H. Kuhl en un hospital de evacuación de Nicosia, después de que se le encontró que sufría de "fatiga de batalla". El 10 de agosto, golpeó al soldado Paul G. Bennett bajo circunstancias similares, solicitando a ambos soldados de nuevo a las líneas de frente, Patton odiaba más que a su enemigo, la cobardía de sus soldados y emitiendo las órdenes a sus comandantes para disciplinar a cualquier soldado con quejas similares.

La noticia del incidente llegó a Eisenhower, quien privadamente reprendió a Patton e insistió en que se disculpara, lo cual hizo con ambos soldados individualmente, así como con los médicos que presenciaron los incidentes y más tarde con todos los soldados bajo su mando en varios discursos. Eisenhower suprimió el incidente en los medios de comunicación, pero en noviembre el periodista Drew Pearson lo reveló en su programa de radio. La crítica a Patton en los Estados Unidos se agrandó y se fue poniendo mucho más grave, incluyendo a los miembros del Congreso y ex generales. Las opiniones del público en general se mantuvieron mixtas al respecto y finalmente el Secretario de Guerra Henry L. Stimson declaró que Patton debe ser bloqueado como comandante debido a la gravedad de su "liderazgo agresivo”. No comandó una fuerza en combate durante 11 meses…en esos momentos se nombró a un general de menor rango a comandar al Primer Ejército de los Estados Unidos que se formara en Inglaterra para prepararse para la Operación Overlord. Esta decisión se había tomado antes de que los incidentes de bofetadas se hicieran públicos, pero Patton los culpó por su negación del comando. Eisenhower sintió que la invasión de Europa era demasiado importante como para correr el riesgo de cualquier incertidumbre, y que los incidentes como aquéllos habían sido un ejemplo de la incapacidad de Patton para ejercer la disciplina y el autocontrol. Mientras Eisenhower y Marshall consideraban a Patton como un comandante de combate experto, a la vez sentían que Bradley era menos impulsivo o propenso a cometer errores. El 26 de enero de 1944 Patton recibió oficialmente el mando del Tercer Ejército de los Estados Unidos en Inglaterra, una unidad recién llegada, y fue asignado para preparar a sus soldados inexpertos para el combate en Europa. Este deber lo mantuvo ocupado a principios de 1944.

El alto mando alemán tenía más respeto por Patton que por cualquier otro comandante aliado y lo consideraba punto central en cualquier plan para invadir Europa desde el lado de los Aliados. Debido a esto, Patton se hizo una figura prominente en la operación de engaño llamada Operación Fortaleza, que al principios de 1944 y a través de los británicos como agentes dobles, los aliados alimentaron a la inteligencia alemana con un flujo constante de informes falsos sobre avistamientos de tropas, donde nuestro héroe había sido nombrado Comandante del Primer Grupo de Ejércitos de los Estados Unidos (FUSAG), todo diseñado para convencer a los alemanes de que estaba preparando este mando masivo para una invasión en Pas de Calais. FUSAG era en realidad un complejo "fantasma" de ejército de señuelos, aderezos y falsas señales de tráfico en torno a Dover para engañar a los aviones alemanes y hacer que los líderes del Eje creyeran que una gran fuerza se estaba acumulando allí con el fin de enmascarar la ubicación real de la invasión en Normandía. A Patton se le ordenó mantener un perfil bajo para engañar a los alemanes para que pensaran que estaba en Dover a principios de 1944, cuando en realidad estaba entrenando al tercer ejército. Como resultado de la Operación Fortaleza, el 15to. Ejército Alemán permaneció en Pas de Calais para defenderse contra el supuesto ataque de Patton.




Navegando a Normandía lo largo del mes de julio, el Tercer Ejército de Patton formado en la extrema derecha (oeste) de las fuerzas terrestres aliadas, entró en funcionamiento en el mediodía del 1 de agosto de 1944 atacando simultáneamente hacia el oeste en Bretaña, sur-este hacia el Sena y el norte, ayudando a atrapar a varios cientos de miles de soldados alemanes en el bolsillo Falaise. La estrategia de Patton con su ejército favoreció la velocidad y la acción ofensiva agresiva, aunque sus fuerzas vieron menos oposición que los otros tres ejércitos aliados del campo en las semanas iniciales de su avance. El Tercer Ejército habitualmente empleaba unidades de exploración hacia adelante para determinar la fuerza y ​​las posiciones del enemigo.

La velocidad del avance de Patton sobre Argentan, el Tercer ejército recorrió 60 millas (97 km) en sólo dos semanas. Sus fuerzas fueron complementada por la Inteligencia Ultra (Código Enigma) con información diaria de los contraataques alemanes, y dónde concentrar sus fuerzas. El viaje rápido de Patton a Lorena demostró su gran aprecio por las ventajas tecnológicas del ejército estadounidense. Las principales ventajas de los Estados Unidos y Aliados eran la movilidad y superioridad aérea, ya que tenía más camiones, tanques más confiables y mejores comunicaciones por radio, todo lo cual contribuyó a una capacidad superior para operar a un ritmo ofensivo rápido que era la característica de este Comandante General.

La ofensiva de Patton se detuvo el 31 de agosto de 1944, cuando el Tercer Ejército se quedó sin combustible cerca del río Mosela, a las afueras de Metz. Nuestro Comandante esperaba que el teatro de guerra le mantuviera el combustible y los suministros fluyendo para apoyar los avances exitosos, pero Eisenhower favoreció un acercamiento del "frente amplio" al esfuerzo de la guerra de tierra. De esta forma Eisenhower dio a Montgomery y su veinte primer grupo de ejército una mayor prioridad para los suministros de la Operación Market Garden, dejando botado a Patton quien creía que sus fuerzas estaban lo suficientemente cerca de la Línea de Siegfried lo que le comentó a Bradley y que con 400.000 galones de gasolina podría llegar a Alemania dentro de dos días. A finales de septiembre, un gran contragolpe Panzer enviado expresamente para detener el avance del Tercer Ejército de Patton fue derrotado por la cuarta división armada de Estados Unidos en la Batalla de Arracourt. A pesar de la victoria, el tercer ejército permaneció en el lugar como resultado de la orden de Eisenhower de detenerse. Los comandantes alemanes creían que esto era debido a que su contraataque había tenido éxito. Esta detención fue suficiente para permitir a los alemanes asegurar la fortaleza de Metz. En Octubre y Noviembre, el Tercer Ejército estuvo atascado en un punto casi estancado con los alemanes durante la Batalla de Metz, ambos lados sufriendo bajas considerables. Un intento de Patton de apoderarse de Fort Driant justo al sur de Metz fue derrotado, pero a mediados de noviembre Metz había caído frente a los estadounidenses. Sus decisiones al tomar esta ciudad fueron criticadas. El comandante alemán de Metz, General Hermann Balck, también señaló que un ataque más directo habría resultado en una victoria de los Aliados más decisiva en la ciudad. El historiador Carlo D'Este escribió más tarde que la Campaña de Lorena fue una de las menos exitosas de Patton, criticándolo por no desplegar sus divisiones de manera más agresiva y decisiva, pero la verdad que el Comandante ya no sabía si escuchar a su instinto y ser castigado, pero ganando terreno hacia el frente…o ser obediente y ser criticado luego por no tener la audacia de atreverse.

Con los suministros bajos y la prioridad dada a Montgomery hasta que el Puerto de Amberes fuera abierto, Patton se quedó frustrado por la falta de progreso de sus tropas y desde el 8 de noviembre hasta el 15 de diciembre, no avanzó más de 40 millas (64 km).

Bradley , Eisenhower y Patton en Europa, 1945
En diciembre de 1944, el ejército alemán, bajo el mando del Mariscal alemán Gerd Von Rundstedt, lanza una última ofensiva en Bélgica, Luxemburgo y el noreste de Francia. El 16 de ese mes, se reúnen 29 divisiones, totalizando 250.000 hombres en un punto débil de las líneas aliadas y, durante las primeras etapas de la Batalla del Bulge, se avanza significativamente hacia el río Meuse durante el peor invierno que Europa había visto en años. Eisenhower convocó a una reunión de todos los altos comandantes aliados en el frente occidental a un cuartel general cerca de Verdún para planear la estrategia y una respuesta al asalto alemán. En ese entonces, el Tercer Ejército de Patton estaba luchando intensamente cerca de Saarbrücken. Conjeturando la intención de dicha reunión, Patton ordena a su personal hacer tres órdenes de contingencia operacionales separadas para desentrañar elementos del tercer ejército de su posición actual y comenzar operaciones ofensivas hacia varios objetivos en el área de la protuberancia ocupada por las fuerzas alemanas. En la conferencia de Mando Supremo, Eisenhower que dirigió la reunión, asistieron Patton, Bradley, el general Jacob Devers, mayor general Kenneth Strong, Comandante Supremo Adjunto Mariscal Jefe del Aire Arthur Tedder y varios oficiales de estado mayor. Cuando Eisenhower le preguntó a Patton cuánto tiempo le llevaría a desentenderse de seis divisiones de su tercer ejército y comenzar un contraataque al norte para aliviar a la 101a División Aerotransportada de los Estados Unidos que había quedado atrapada en Bastogne, Patton respondió: "Tan pronto como termines de hablar conmigo" aclarando entonces que ya había elaborado una orden operacional para un contraataque por tres divisiones completas. Eisenhower se mostró incrédulo: “No seas tonto George, si intentas ir tan temprano, no tendrás las tres divisiones listas y quedarás en pedazos”. Patton respondió que su personal ya tenía una orden de operaciones de contingencia lista para salir en ese instante. Patton salió de la sala de conferencias, llamó a su mando y pronunció dos palabras: "Juega a la pelota". Esta frase de código inició un orden operacional preestablecido con el personal de Patton, movilizando tres divisiones; la 4a División Blindada, la US 80a División de Infantería, y la 26a División de Infantería de los Estados Unidos del Tercer Ejército y moviéndolas hacia Bastogne. En total, Patton reposicionaría seis divisiones completas, el III Cuerpo de los Estados Unidos y el XII Cuerpo de los Estados Unidos. En pocos días, más de 133.000 vehículos del Tercer Ejército fueron reencaminados en una ofensiva que cubrió una distancia promedio de más de 11 millas (18 km). Esperando el buen tiempo para su avance, que permitiría el apoyo de tierra cercano por el avión táctico de las fuerzas aéreas del ejército de los EEUU, ordenó al capellán de su ejército, coronel James Hugh O'Neil componer una oración adecuada: "Padre todopoderoso y misericordioso, te suplicamos humildemente, por tu gran bondad, que contengas estas inmoderadas lluvias con las que hemos tenido que lidiar. Escuchad con gracia los soldados que os invocan, armados de vuestro poder, para avanzar de victoria en victoria, y aplastar la opresión y maldad de nuestros enemigos, estableciendo tu justicia entre los hombres y las naciones”. Cuando el tiempo se aclaró poco después, otorgó a O'Neill una Medalla de la Estrella de Bronce en el acto.

El 26 de diciembre de 1944, las primeras unidades de punta de lanza de la 4ta división acorazada del Tercer Ejército alcanzaron Bastogne, abriendo un pasillo para el alivio y el reabastecimiento de las fuerzas sitiadas. La habilidad de Patton para liberar a seis divisiones del combate de primera línea durante la mitad del invierno, luego la rueda hacia el norte para aliviar Bastogne fue uno de sus logros más notables durante la Segunda Guerra Mundial. Más tarde escribiría que la liberación de Bastogne era "la operación más brillante de este modo hemos realizado ahora, y es en mi opinión el logro excepcional de la guerra. Este es mi mayor batalla."

Avance de Patton en Alemania.
Para febrero, los alemanes estaban en pleno retiro, la 94a División de Infantería de los Estados Unidos cruzó el Saar y estableció una cabeza de puente vital en Serrig a través de la cual Patton empujó unidades en Sarre, había insistido en un cruce inmediato del río Sarre contra el consejo de sus oficiales. Una vez más, encontró otros comandos con prioridad sobre la gasolina y los suministros. Para obtener estos recursos, unidades de artillería del tercer ejército se hacían pasar por personal del Primer Ejército y en un incidente que aseguraron miles de galones de gasolina de un vertedero militar. Entre el 29 de enero y el 22 de marzo, su Tercer Ejército tomó Trier, Coblenza, Bingen, Worms, Mainz, Kaiserslautern y Ludwigshafen, matando a 99.000 soldados alemanes y la capturando otros 140,112, que representaban en la práctica la totalidad del 1er. y 7mo. Ejércitos Alemanes. Un ejemplo de ingenio sarcástico de Patton se transmitió cuando recibió órdenes de pasar por Trier, ya que se había decidido que se necesitarían cuatro divisiones para capturarlo. Cuando llegó el mensaje, Trier ya había capturado por él, respondiendo: “He tomado Tréveris con dos divisiones, ¿quieres que te la devuelva?”. El Tercer Ejército comenzó a cruzar el río Rin después de construir un puente pontón, y se deslizó una división a través del río esa noche. Patton más tarde se jactó que había orinado en el río mientras cruzaba.

El 26 de marzo de 1945, Patton envió al Grupo de Trabajo Baum, que constaba de 314 hombres, 16 tanques y otros vehículos surtidos, 50 millas (80 km) tras las líneas alemanas para liberar a un prisionero de guerra en el campamento OFLAG XIII-B, cerca de Hammelburg. Él sabía que uno de los presos era su yerno, el teniente coronel John K. Waters. La incursión fue un fracaso, y sólo 35 hombres volvieron; el resto fueron asesinados o capturados. Otro prisionero liberado del OFLAG fue el Teniente Donald Prell quien fue recapturado y fue enviado a un campo de prisioneros al sur de Nuremberg. Patton informó de este intento de liberación como el único error que cometió durante la Segunda Guerra Mundial. Cuando Eisenhower se enteró de la misión secreta, estaba furioso. En abril, la resistencia contra el Tercer Ejército se fue reduciendo y los principales esfuerzos de las fuerzas se dirigieron a la gestión de unos 400.000 prisioneros de guerra alemanes. El 14 de abril 1945 Patton fue ascendido a Comandante General, una promoción abogado durante mucho tiempo por Stimson, en reconocimiento de los logros de batalla de Patton durante 1944. El Tercer Ejército fue ordenado hacia Baviera y Checoslovaquia, anticipando una última posición de las fuerzas alemanas. Según informes de la época, Patton estaba consternado y furioso de saber que el Ejército Rojo tomaría Berlín, sintiendo que la Unión Soviética era una amenaza para el avance del ejército estadounidense, pero fue otra vez detenido por Eisenhower de llegar a Praga antes del Día de la Victoria el 8 de mayo y el final de la guerra en Europa.

Entre la puesta en funcionamiento en Normandía el 1 de agosto de 1944 y el fin de las hostilidades el 9 de mayo de 1945, el Tercer Ejército estuvo en combate continuo durante 281 días. En ese tiempo, cruzó 24 ríos principales y capturó 81.500 millas cuadradas de territorio, incluyendo más de 120 ciudades y pueblos. El Tercer Ejército afirmó haber muerto, herido o capturado a 1.811.388 soldados alemanes, seis veces su fuerza en el personal.

Post-guerra de PATTON
Patton durante un desfile de bienvenida en Los Ángeles, 9 de junio de 1945, pidió un comando en el Teatro de Operaciones del Pacífico, solicitando a Marshall que lo llevara a esa guerra de cualquier manera posible, y Marshall dijo que sería capaz de hacerlo sólo si los chinos aseguraran un puerto importante para su entrada, un escenario improbable. A mediados de mayo de 1945, Patton voló a París, luego a Londres para descansar. El 7 de junio, llegó a Bedford, Massachusetts, para una licencia prolongada con su familia, y fue recibido por miles de espectadores. Patton luego se dirigió a Hatch Memorial Shell y habló a unos 20.000, incluyendo a una multitud de 400 heridos de su Tercer Ejército. En este discurso suscitó cierta controversia entre las Madres de Estrella de Oro, cuando afirmó que un hombre que muere en la batalla es "con frecuencia un tonto", añadiendo que los heridos son héroes. Patton pasó tiempo en Boston antes de visitar y hablar en Denver y visitar Los Ángeles, donde habló a una multitud de 100,000 personas en el Memorial Coliseum. Finalmente hizo una parada en Washington antes de volver a Europa en julio para servir en las fuerzas de ocupación, donde fue nombrado Gobernador Militar de Baviera, donde dirigió los esfuerzos de desnazificación de la población.



Patton se fue particularmente molesto y triste, al final de la guerra contra Japón, escribiendo en su diario: "Sin embargo, otra guerra ha llegado a su fin, y con ella mi utilidad para el mundo." Lo que demuestra que él había nacido para ser soldado, pensaba como tal y no conocía otra forma de vivir. Deprimido por su creencia de que nunca lucharía en otra guerra, el comportamiento y las declaraciones se volvieron cada vez más erráticos. Varias explicaciones más allá de sus decepciones han sido propuestas para el comportamiento de Patton en este punto. Carlo D'Este escribió que "parece virtualmente inevitable...que Patton experimenta algún tipo de daño cerebral causado por demasiadas lesiones en la cabeza".


El 28 de septiembre de 1945, después de un fuerte intercambio de opinión con Eisenhower sobre sus declaraciones y acciones durante la Guerra, fue relevado de su cargo de Gobernación Militar y del Comando del Tercer Ejército y en una sombría ceremonia de cambio de mando, concluyó sus palabras de despedida diciendo: "Todas las cosas buenas deben llegar a su fin…lo mejor que me ha sucedido hasta ahora es el honor y el privilegio de haber comandado al Tercer Ejército de los Estados Unidos".

Patton murió en Alemania el 21 de diciembre de 1945, como resultado de las lesiones de un accidente automovilístico.

Ejercicios de entrenamiento para el Día D con munición real.
Los ejercicios de entrenamiento para la Operación Overlord comenzaron casi un año antes de la invasión, en julio de 1943. Por su similitud con las playas de Normandía, la villa costera inglesa de Slapton, en Devon, fue desalojada en diciembre de 1943 y ocupada por las fuerzas armadas para realizar allí sus ejercicios, que incluyeron el uso de lanchas de desembarco y el sorteo de obstáculos en las playas. Cerca de este lugar, el 28 de abril de 1944, murieron 749 soldados y marineros estadounidenses por el ataque de un buque torpedero alemán que sorprendió a los miembros de la Fuerza de Asalto en el transcurso de la Operación Tigre. En el Centro de Entrenamiento Combinado de Inveraray (Escocia) también se llevaron a cabo ejercicios con lanchas y munición real. Las maniobras navales preparatorias se realizaron en Irlanda del Norte, y los equipos médicos de Londres hicieron simulacros para saber cómo actuar ante una avalancha de heridos. Los paracaidistas también realizaron prácticas, entre ellas una gran demostración de salto el 23 de marzo de 1944 en la que estuvieron presentes Churchill, Eisenhower y otros altos oficiales. La sorpresa táctica se consideró un elemento necesario en la planificación del desembarco y por ello la información sobre la localización y la fecha exactas tan solo era conocida por el alto escalafón militar. El ejército fue aislado en sus cuarteles a finales de mayo y se prohibió cualquier contacto con el exterior. Para informar a los soldados de sus objetivos se les mostraron auténticos mapas del terreno con nombres modificados. Además, a la mayoría no se le comunicaron sus destinos reales hasta que ya estaban cruzando el canal de la Mancha. La efectividad de la maniobra de distracción fue todavía mayor gracias a un apagón informativo general en toda Gran Bretaña. Se prohibieron los viajes y comunicaciones con la vecina Irlanda, y se restringió la navegación frente a las costas británicas.


PREVISIÓN METEOROLÓGICA.
Los planificadores de la invasión exigieron unas condiciones climáticas ideales para llevarla a cabo, de modo que solo unos pocos días de cada mes se daban los requisitos indispensables para pasar a la acción, Se necesitaba plenilunio, que manejaría la visibilidad de los pilotos y provocaría mareas altas. Los Aliados querían programar el desembarco para poco antes del amanecer, a medio camino entre la bajamar y la pleamar, en plena fase de ascenso de las aguas. Así, podrían ver mejor los obstáculos plantados por los alemanes y reducirían el tiempo de exposición de las tropas al enemigo. También se establecieron unos criterios específicos para la velocidad del viento, visibilidad y nubosidad. Eisenhower seleccionó en principio el día 5 de junio como fecha del asalto, pero el día 4 las condiciones no eran las idóneas por culpa del fuerte viento y de la mar gruesa, que impedirían zarpar a las lanchas, y de una nubosidad que dificultaría que los aviones encontrasen sus objetivos.

¿EE.UU. sin preparación?
Los historiadores concuerdan en que para el final de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos tenía las mejores fuerzas armadas del mundo. Y en este sentido, la campaña de Normandía de 77 días hizo mucho para ayudarles a llegar a este punto. Según el historiador británico James Holland, el norte de Francia sirvió para la flexibilidad táctica y operativa estadounidense. Al comienzo de la campaña, los estadounidenses lucharon en un área de campos pequeños, que tenían vías angostas y surcos, es decir, un terreno para el que no habían entrenado. Por este motivo tuvieron que esperar que los alemanes se retiraran luego del aterrizaje aliado. Por su parte, para los alemanes el terreno les dio la oportunidad de hacer emboscadas y usar los equipos de mortero y ametralladoras.

El historiador destaca que durante la campaña del desembarco en Normandía, los grandes avances de las fuerzas aliadas también se hicieron gracias al apoyo aéreo cercano, así como también usando la coordinación entre la infantería, la artillería y la armadura. Por ejemplo, los servicios médicos avanzaron tanto que una de cada cuatro víctimas regresó al campo de batalla después del tratamiento, lo que es muy destacable para 1944.

La verdadera condición de los alemanes.
El periodista estadounidense experto en temas de guerra Eric Margolis escribió en el diario digital The Huffington Post que las fuerzas alemanas ya  habían sido aplastadas antes del Día D. “Cuando los aliados desembarcaron en Normandía, se encontraron con las fuerzas alemanas maltratadas sin cobertura aérea, paralizadas por la falta de combustible y suministros, incapaces de moverse durante el día. Aun así, los alemanes lucharon como tigres. Si la invasión de Estados Unidos, Reino Unido y Canadá se hubiera encontrado con las fuerzas alemanas de 1940, el resultado bien podría haber sido diferente”, señaló.

El historiador James Holland dijo a la cadena CNN que la determinación tenaz de los alemanes a luchar durante el Día D a menudo se confunde con habilidad táctica. “La mejor analogía es con los conflictos más recientes, como Afganistán o incluso Vietnam, ya que las fuerzas occidentales tenían la mejor formación y armamento. Sin embargo, lucharon mucho para derrotar a un enemigo enormemente inferior. Los talibanes han demostrado que es muy difícil derrotar por completo a tu enemigo si no quieren ser derrotados. Es por eso que los alemanes tomaron tanto tiempo en ser derrotados en Normandía”, señaló.



Preparativos y defensas alemanas.

La Wehrmacht tenía desplegadas cincuenta divisiones en Francia y los Países Bajos, y otras dieciocho en Dinamarca y Noruega. En Alemania se estaban reuniendo otras quince divisiones, pero no había ninguna reserva estratégica. La Región de Calais estaba defendida por el 15º Ejército y Normandía por el 7º Ejército, comandado por el coronel General Friedrich Dollmann. Las bajas en combate en el transcurso de la guerra, particularmente en el frente oriental, dejaron a Alemania sin hombres jóvenes para reclutar. Por lo general, los soldados alemanes eran seis años mayores que los del bando aliado. Gran parte de los destinados por el Tercer Reich en Normandía eran Ostlegionen (legiones orientales), procedentes de reclutamientos o voluntarios del Turquestán, Rusia, Mongolia y otros lugares. Estaban armados con equipo capturado y carecían de transportes motorizados. Unidades que llegaron después, como la 12ª SS División Panzer Hitlerjugend, estaban formadas en su mayoría por jóvenes mucho mejor equipados y entrenados que el resto de tropas estacionadas a lo largo de la costa.

Muro atlántico.
Alarmado por los ataques de los Aliados en Dieppe y Saint-Nazaire en 1942, Hitler había ordenado la construcción de fortificaciones a lo largo de toda la Costa Atlántica, desde España a Noruega, como protección ante una hipotética invasión. Planeó crear 15.000 cuarteles defendidos por 300.000 hombres, pero debido a los recortes (sobre todo en hormigón y mano de obra), la mayoría de estos puntos fortificados nunca se construyeron. El lugar mejor defendido, como ubicación más probable para un desembarco por su proximidad a las costas británicas, era el Paso de Calais. En la zona de Normandía, las mejores fortificaciones estaban alrededor de las instalaciones portuarias de Cherburgo y Saint-Malo.

Un informe enviado por Von Rundstedt a Hitler en octubre de 1943 en referencia a la debilidad de las defensas en Francia, supuso el nombramiento de Erwin Rommel como supervisor de la construcción de más fortificaciones a lo largo del previsible frente de batalla, que se extendía desde los Países Bajos hasta Cherburgo. Rommel recibió el mando del recién reformado Grupo de Ejércitos B, que aglutinaba al 15º y 7º Ejércitos, así como las fuerzas desplegadas en los Países Bajos. La compleja estructura de mando del ejército alemán dificultó a Rommel el cumplimiento de su tarea, pues no podía dar órdenes a la Organización TODT, dirigida por el ministro de Armamento Albert Speer, por lo que en algunas zonas se vio obligado a asignar soldados a labores de construcción.

Rommel sospechaba de Normandía como probable lugar de desembarco, por lo que ordenó construir numerosas estructuras defensivas por toda su costa. Además de los búnkeres y nidos de ametralladoras de hormigón armado, mandó colocar en las playas estacas de madera, erizos checos, minas y enormes obstáculos antitanque, para dificultar y retrasar la aproximación a la costa de las lanchas de desembarco y entorpecer el movimiento de los carros de combate. Esperando que los Aliados desembarcaran durante la pleamar para reducir el tiempo de exposición de la infantería en las playas, mandó ubicar los obstáculos a la altura que marcaban las mareas altas. Así, se colocaron alambres de espinos y trampas explosivas, y se procedió a la poda de la vegetación costera para complicar el avance de la infantería. Por orden de Rommel, el número de minas en las costas se triplicó. Debido a la enorme superioridad aérea de su enemigo (4.029 aviones Aliados asignados a las operaciones en Normandía y otros para bombardeo y defensa, contra 570 aeronaves de la Luftwaffe estacionadas en Francia y los Países Bajos) en los prados y campos se colocaron maderos verticales unidos por alambres denominados Rommelspargel o”espárragos de Rommel”, para que impidieran el aterrizaje de aeronaves aliadas.

RESERVAS MÓVILES.
Erwin Rommel creía que la mejor oportunidad de frustrar la invasión enemiga era detenerla en las playas, y por eso pidió que las reservas móviles, especialmente los carros de combate, se reunieran lo más cerca de la costa que fuera posible. Sin embargo, los Generales Gerd von Rundstedt y Leo Geyr von Schweppenburg, así como otros altos cargos de la Wehrmacht, pensaban que no podrían detener la invasión anfibia. Geyr abogó por una doctrina convencional: mantener a las formaciones panzer concentradas en una posición central alrededor de París y Ruan, y solo desplegarlas cuando ya se hubiera identificado la principal cabeza de playa de los Aliados. Geyr también señaló que, en la campaña de Italia, las unidades ubicadas cerca de la costa habían resultado dañadas por bombardeos navales. La opinión de Rommel era que, debido a la abrumadora superioridad aérea del enemigo, no serían posibles los movimientos de carros de combate a gran escala una vez comenzada la invasión. Hitler tomó la decisión final, que fue dejar tres divisiones bajo el mando de Geyr y darle a Rommel el control operacional de tres divisiones panzer como reserva. El Führer tomó el control personal de cuatro divisiones estratégicas a las que no se podría recurrir sin órdenes directas suyas.

La invasión
“Estáis a punto de embarcar en la Gran Cruzada, para la cual nos hemos estado preparando estos meses. Los ojos del mundo están sobre vosotros, las esperanzas y oraciones de las personas amantes de la libertad en todas partes del mundo marchan con vosotros. En compañía de nuestros valientes aliados y compañeros de armas en otros frentes, conseguiréis destruir la maquinaria de guerra alemana, la eliminación de la tiranía nazi sobre los pueblos oprimidos de Europa y seguridad para nosotros mismos en un mundo libre”. Dwight D. Eisenhower, Carta a las Fuerzas Aliadas.

En mayo de 1944 había un millón y medio de soldados estadounidenses en el Reino Unido. La mayoría se alojaban en campamentos temporales levantados en el suroeste de Inglaterra, en espera de cruzar el canal de la Mancha hacia el sector occidental de las zonas de desembarco. Las tropas anglocanadienses estaban acampadas al este, repartidas entre Southampton y Newhaven. Un complejo sistema denominado Control de Movimiento aseguró que los hombres y los vehículos partían hacia los veinte puntos de embarque según lo previsto. Algunos soldados tuvieron que montar en sus lanchas una semana antes de la operación. Los barcos se encontraron en un punto de reunión al sureste de la Isla de Wight para formar los convoyes que cruzarían el canal. Los buques dragaminas comenzaron a despejar las rutas a seguir en la noche del 5 de junio, y unos mil bombarderos despegaron antes del amanecer para atacar las defensas costeras alemanas. Luego otros mil doscientas aviones despegaron de Inglaterra justo antes de la medianoche para trasladar a tres divisiones aerotransportadas hasta sus zonas de salto, detrás de las líneas enemigas, varias horas antes del desembarco. A las divisiones aerotransportadas 82ª y 101ª del Ejército estadounidense se les asignaron objetivos en la Península de Cotentin, al oeste de la Playa UTAH. La 6ª División Aerotransportada británica tenía como misión tomar intactos los puentes sobre el canal de Caen y el río Orne. El 4º Batallón SAS de la Francia Libre, compuesto por 538 hombres, tenía asignados objetivos en Bretaña. En el Día D, 6 de junio de 1944, unos 132.000 soldados cruzaron el canal de la Mancha por mar y otros 24.000 por aire. El bombardeo naval preliminar, efectuado por cinco acorazados, veinte cruceros, sesenta y cinco destructores y dos monitores, comenzó a las 5:45 y se prolongó hasta las 6:25 de la mañana, hora local. La infantería comenzó a llegar a las playas poco después, a las 6:30.

Las playas.

Playa de Utah (EEUU).
Las lanchas que transportaban a la 4ª División de Infantería estadounidense, que debía asaltar la Playa UTAH, fueron arrastradas por la corriente hasta un lugar situado a mil ochocientos metros al sur de la posición prevista. Las tropas se toparon con poca resistencia del enemigo y sufrieron menos de doscientas bajas. Los puntos que alcanzaron tierra adentro estuvieron muy lejos de lo planeado, pero aun así avanzaron 6,4 km y contactaron con la 101ª División Aerotransportada. Los lanzamientos de paracaidistas al oeste de la Playa UTAH no tuvieron mucho éxito, pues tan solo el 10% de los soldados aterrizaron en los lugares previstos. Reunir a los hombres para formar unidades de combate fue muy difícil por la escasez de radios para comunicarse y por el terreno, poblado de vegetación, muros de piedra y zonas pantanosas. La 82ª Aerotransportada consiguió tomar su objetivo primario en Sainte-Mère-Église y trató de proteger el flanco occidental, pero su fracaso en la captura de los puentes sobre el Río Merderet retrasó considerablemente el bloqueo de la península de Cotentin. La 101ª ayudó a proteger el flanco sur y capturó la esclusa del Río Douve en La Barquette, pero fue incapaz de hacerse con el control de todos los puentes cercanos el primer día.

El objetivo de los doscientos hombres de la 2ª División Ranger, comandada por el Teniente Coronel James Rudder, era destruir una batería de cañones ubicada sobre unos acantilados de 30mts. en el Pointe du Hoc. Tras soportar el fuego enemigo procedente de la parte alta, los soldados estadounidenses consiguieron ascender los acantilados con cuerdas y escalas, pero descubrieron que los cañones ya habían sido retirados. Los rangers localizaron las piezas de artillería, sin guardia pero todavía operativas, y las deshabilitaron. El posterior ataque alemán aisló a las tropas y algunos soldados fueron capturados. Al amanecer del día 7 de junio, Rudder solo disponía de noventa hombres capaces de combatir. No recibieron ayuda hasta el día 8, cuando llegaron miembros del 743º Batallón Acorazado.

Playa de Juno (Canada).
El desembarco en la playa Juno se retrasó a causa de la mar gruesa, y las tropas llegaron antes que los barcos de protección anti-artillería, razón por la que el fuego enemigo ocasionó numerosas bajas entre los soldados mientras abandonaban las lanchas. Gran parte del bombardeo naval había errado sus objetivos y muchas de las defensas alemanas permanecían intactas. En total, en la playa Juno murieron 961 soldados aliados. Sin embargo, las fuerzas canadienses despejaron la playa con rapidez y crearon dos salidas hacia las poblaciones más próximas del interior. El retraso en la toma de Bény-sur-Mer causó un atasco en la costa, pero a la caída de la noche las cabezas de playa contiguas de Juno y Gold abarcaban 19km de ancho y se ocupaban 7km tierra adentro.

Playa de Sword (Gran Bretaña).
En la playa Sword, 21 de los 25 tanques anfibios llegaron indemnes a la costa para ofrecer protección a la infantería, que comenzó a desembarcar a las 7:30 de la mañana. Los soldados despejaron rápidamente la playa y crearon varias salidas para los carros de combate. Con el fuerte viento, la marea subió más rápido de lo previsto y complicó las maniobras para ubicar las protecciones anti-artillería. La Infantería Ligera del Rey de Shropshire comenzó a marchar hacia Caen a pie, pero tuvo que retroceder por la falta de protección blindada tras haber avanzado varios kilómetros. A las 16:00, la 21ª División Panzer alemana montó un contraataque entre las playas Juno y Sword que estuvo a punto de llegar a la costa, pero se topó con una fuerte resistencia por parte de la 3ª División Mecanizada británica y los alemanes tuvieron que retirarse para ofrecer apoyo a otras unidades en la zona entre Caen y Bayeux.

OMAHA: La playa sangrienta, fin de muchos soldados aliados (eeuu).
Omaha, la playa mejor defendida, se asignó a la 1ª División de Infantería estadounidense, complementada con tropas de la 29ª División. Allí se enfrentaron a la 352ª División de Infantería de la Wehrmacht, en lugar de al regimiento que esperaban encontrarse. Las fuertes corrientes marinas forzaron a muchas lanchas a desembarcar al este de los puntos previstos o las retrasaron. Aquí, las bajas aliadas superaron con creces a la suma de las registradas en el resto de playas, a causa del intenso fuego recibido desde la cima de los acantilados. Los problemas para sortear los obstáculos costeros obligaron a pedir un alto en la llegada de nuevas lanchas a las 8:30 de la mañana. Sobre esa hora se aproximaron un grupo de destructores para ofrecer apoyo artillero. La toma de esta playa solo fue posible a través de cinco barrancos y, hacia el final de la mañana, apenas seiscientos hombres habían alcanzado el terreno superior. Para el mediodía, cuando el bombardeo naval había hecho su efecto y los alemanes se estaban quedando sin munición, los estadounidenses fueron capaces de despejar algunos caminos. También comenzaron a limpiar los obstáculos de las defensas alemanas para permitir el avance de los vehículos. La estrecha cabeza de playa se ensanchó en los días posteriores y los objetivos previstos para la primera jornada de invasión no se cumplieron hasta tres días después.

Estas dos divisiones que llegaron hasta la arena, fueron castigadas por las ametralladoras alemanas. Al final del día, en el sector se habían producido 2.000 bajas entre los soldados de EEUU.



A pesar que americanos, canadienses y británicos, fueron en conjunto los que pretendían liberar Francia y avanzar desde allí hasta la Alemania nazi, son los norteamericanos los que han visto ligado su pasado triste a esta operación. Las razones son muchas, pero entre ellas pueden esgrimirse las 2.000 bajas que su ejército sufrió, afectó a la Nación que escuchaba las noticias que transmitía la radio, que decía que a fuerza de fusil y muerte, ese día 06 junio 1944 avanzaron por la arena creando tras de sí un innegable mito de heroísmo, en una playa bañada de sangre. Gracias a la leyenda de Omaha, así como a las operaciones del Día D, cada año se reúnen en Normandía miles de recreadores históricos que buscan evitar que se olvide la tragedia que allí ocurrió. Este 2017 no será diferente, la costa de Francia tendrá varios invitados de excepción y sobrevivientes de ese día singular.


Desastrosos preliminares al desembarco.
Temprano en la mañana comenzó el asalto de Omaha durante el Día D, se realizó a través de intenso bombardeo naval que buscaba destrozar las posiciones alemanas, o al menos, desconcertar a los defensores. A eso de las 5:20, las primeras lanchas avanzaron hacia la  y después de estas, iniciaron su camino más y más barcazas. Mientras las primeras lanchas recorrían la distancia entre los buques nodriza y la playa (la cual se completaba aproximadamente en una hora) los soldados empezaron a entender que tendrían que conquistar la región sin ayuda. En primer lugar, porque la mayoría de los nuevos ingenios acorazados (unos supuestos carros de combate anfibios que debían dar cobertura a la infantería en Omaha) no tardaron en irse a pique. De los 33 carros que debían llegar en vanguardia para servir de cobertura a los combatientes, únicamente 2 alcanzaron su destino.

Las fuerzas aéreas no lo hicieron mejor, aunque arrojaron sobre las posiciones nazis nada menos que 13.000 bombas media hora antes de la llegada de la primera oleada de infantería, casi ninguna dio en el blanco…un auténtico desastre.

Cuando se percataron de lo que se les venía encima, los alemanes ubicados en las posiciones defensivas de Omaha (unos 1.200) prepararon sus letales ametralladoras MG-42 para recibir a los aliados. “La flota de la invasión apareció en el horizonte como una ciudad gigantesca de grandes edificios en el mar, una enorme”, determinó posteriormente un cabo primero de la 716ª División de Infantería alemana. No le faltaba razón, cada barcaza portaba unos 30 hombres, y en su conjunto suponían una imponente visión. Sin embargo, dentro de las mismas se hallaban hombres temerosos que habían empezado a achicar con sus cascos los vómitos que les había provocado el mareo… y el copioso desayuno que les habían dado esa misma mañana. Así comenzó el asedio a La Fortaleza Atlántica de Erwin Rommel: entre miedo y una pestilencia total.

El mar y las balas.
Aproximadamente a las 6:30 de la mañana las rampas de las lanchas de desembarco empezaron a bajar. Los americanos habían llegado a Omaha. Aunque algunas barcazas lograron arrimarse lo suficiente a la costa como para que los soldados no tuviesen que recorrer una gran distancia hasta pisar la húmeda arena gala, la mayoría quedaron detenidas bastante antes. Muchos combatientes se vieron obligados a caminar con agua hasta la cintura. Una dificultad más en aquella vorágine de destrucción que les convirtió en un blanco perfecto para las ametralladoras germanas.

Eso precisamente fue lo que le ocurrió al soldado Pozek, del 116º Regimiento de la 29ª División. Aunque él pudo hallar cobijo tras un obstáculo ubicado en la playa. Así recordaba posteriormente aquellos momentos: “Las balas rebotaban en él [obstáculo] y atravesaban mi mochila sin darme”…sus compañeros no tuvieron tanta suerte. Muchos fueron aniquilados por las balas poco después de que descendieran de la rampa de su lancha. Otros tantos, que se arrojaron por los laterales de la barcaza para evitar los disparos llegaron incluso a ahogarse por culpa de los 45 kilos de equipo que cargaban. “Muchos fueron alcanzados en el agua, se oían gritos de socorro de los heridos que se ahogaban agobiados por el peso de la carga”. El agua, como los supervivientes señalaron posteriormente en multitud de entrevistas, se fue tiñendo poco a poco de rojo.

La zona, posteriormente conocida como Playa Sangrienta, se convirtió entonces en un auténtico matadero. En el sector Charlie, una de las múltiples secciones en las que se dividió Omaha para organizar el desembarco, dos barcazas de la compañía Able del 116º Regimiento (perteneciente a la 29ª División) fueron totalmente exterminadas por las balas alemanas.

Todo aquel que puso un pie en la playa se enfrentó a las MG-42 y a los morteros alemanes, que completaban esta tenebrosa coreografía de muerte. Los hombres de la 1ª División tampoco tardaron en sumarse a esta cruel fiesta. Un combatiente (que dijo estar desfallecido por la cantidad de peso que llevaba encima) tuvo que ver como acababan con 22 de los 31 soldados que integraban su pelotón. Al soldado Hal Baumgartem, por su parte, una de las cosas que más le impactó fue escuchar como varios moribundos llamaban a sus madres. Así lo señaló en una entrevista concedida para el documental Surviving D Day, y también se le quedó grabado en la mente otro suceso que ocurrió frente a él. La brutal muerte de un soldado que conocía: “No llevaba casco, tenía un agujero en la parte izquierda de su frente. Su pelo estaba manchado de sangre. Se arrodilló y empezó a rezar con su rosario. Una ametralladora le partió luego por la mitad”. Durante la entrevista para el documental, Hall repitió varias veces la misma palabra: horrible...”Fue horrible ver partes de cuerpos de personas que conocíamos. Olía a carne quemada. Era una escena terrible”. Ese fragmento del desembarco fue un desastre. La primera oleada (formada por unos 1.450 hombres) tuvo un tercio de bajas en tan solo una hora.

LAS BAJAS TOTALES DE LOS ALIADOS EN EL DESEMBARCO DE NORMANDIA FUERON APROX. 10.000 VIDAS, Y LOS ALEMANES SUFRIERON 1.000 BAJAS. ESTE DESEMBARCO HA SIDO LA MAYOR INVASIÓN MARÍTIMA DE LA HISTORIA, EN LA QUE SE UTILIZARON ALREDEDOR DE 5.000 LANCHAS DE ASALTO, 289 BUQUES DE ESCOLTA Y 277 DRAGAMINAS, PERO ACELERÓ EL FINAL DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL EN EUROPA, DESENCADENANDO UNA CARRERA DESENFRENADA POR LLEGAR A BERLIN, QUE DIO ORIGEN A LA COMPETENCIA BÉLICA POSTERIOR QUE SE MOSTRARÍA COMO LA GUERRA FRÍA.

CONSIDERACIONES FINALES.

Eisenhower tomó el mando directo de las fuerzas terrestres aliadas el 1 de septiembre. Preocupado por un posible contraataque alemán y por los escasos suministros que llegaban a Francia, decidió continuar las operaciones en un frente más amplio en lugar de intentar penetrar profundamente en territorio enemigo. El encuentro entre las fuerzas aliadas procedentes de Normandía y las que venían del sur de Francia se produjo el 12 de septiembre como parte del avance hacia la Línea Sigfrido. El 17 de septiembre, Montgomery lanzó la Operación Market Garden, un intento fallido de asalto aerotransportado anglo-estadounidense que pretendía capturar los puentes de los Países Bajos y permitir a las fuerzas terrestres cruzar el río Rin para entrar en Alemania. El avance aliado se ralentizó por la resistencia alemana y la escasez de combustible. El 16 de diciembre, la Wehrmacht lanzó una contraofensiva conocida como Batalla de las Ardenas, su último gran ataque en la guerra. El 12 de enero, los soviéticos encadenaron varios ataques exitosos en la Ofensiva del Vístula-Óder. Finalmente Hitler se suicidó el 30 de abril de 1945, mientras las tropas del Ejército Rojo cercaban su Führerbunker en Berlín, y Alemania se rendía apenas una semana después, el 7 de mayo de 1945.